《《华为的世界》》TXT全集
《华为的世界》
书籍作者:吴建国/冀勇庆
书籍类别:激励管理
书籍格式:TXT
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书籍字数:68303 字
更新时间:2017-02-14 17:23:00
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内容简介

    10年前,当时我正在西安的一家研究所里设计光学仪器,但开发出来的几款“产品”却屡屡找不到销路,一天晚上加班之后,研究室的几个人聚在一起喝闷酒,其中的一个人突发奇想:听说华为的产品在开发之前就已经收到客户的定金了,不如过去偷师学艺,有了华为那样的销售能力,我们也可以办一家像样的公司。
    1996年10月20日,抱着这个现在看来非常幼稚的想法走进了华为,说好的是“见习”期12个月,没想到离开时已经到了2002年的9月。
    第一次单独与任正非交流,是在1997年9月任总去合肥视察的时候。在安徽饭店里,任总先是询问了我个人的一些经历,接着一起交流科大—华为信息技术研究所的发展思路,那天晚上给我的印象,任正非是一位温和宽厚的长者。
    当然,这种感觉并没有维持多久,1998年初调到人力资源部之后,就开始亲身领略任总更加真实的一面了。第一次在任总办公室开会,他就大声训斥道:“吴建国,你要搞清楚,你是在为谁服务!”声色俱厉的管理风格,让我这个书生气十足的新人一下子难以适应。幸好有几位已经在华为工作多年的朋友,疏导我度过了那段“煎熬”的日子。
    在华为的6年当中,经历了产品战略、人力资源、市场营销、研发管理、策略合作等多个部门,也有机会不断地聆听和体验任正非的教诲。1997年,在产品战略规划办的一次内部会议上,他就针对我们这群“博士”过于前瞻的研究时说:“我们的战略规划办,是研究公司3~5年的发展战略,不是研究公司10年、20年之后的发展战略,我不知道公司是否能够活过20年,如果谁要能够说出20年之后华为做什么的话,我就可以论证:20年后人类将不吃粮食,改吃大粪,我的道理是……”1998年,任总在公司春季招聘会议上特别告诫我们,企业在招聘人才的时候,考虑的是人员与职位的匹配,首先要想好用来干什么。
    针对产品研发偏重技术而非市场需求导向的问题,任正非用了一个非常形象的比喻:“华为没有院士,只有‘院土’,把‘士’的下面一横拉长一点。要想成为院士,就不要来华为。”这里的“院土”,就是任正非常说的“工程商人”。企业搞产品研发,不是搞发明创造,不是要破解歌德巴赫猜想,而是对产品的市场成功负责。
    在华为的最后两年里,因为工作的关系,可以更加近距离地接触任总。2002年的一天凌晨,刚刚上班就听到总裁办传出震耳的“噪音”,走近一听才知道,任总正在朗读英语。58岁的年纪,还在学习外语,惭愧之余,更对他超乎常人的学习能力和坚强的意志力,产生了由衷的敬意。
    在我一生的成长经历中,父亲教导我认识到知识的价值,留学时的导师帮我建立了开放包容的思维方式,而任正非则让我懂得了什么是企业,以及如何认认真真做人做事的基本道理。经常会有人问我,华为为什么能够走到今天,我的简要答案就是:拥有一个远大的目标,无论实现的过程多么艰难,绝不放弃。
    任正非之外,郑宝用是给我莫大帮助的另外一位华为籍导师。刚进华为的第一年和在华为的最后两年里,郑总都是我的直接领导,他那豁达开朗、刚直不阿的性格,与周边一些深谙企业政治的人形成巨大的反差,显得格格不入。现在还能清晰地记得郑总曾经用来勉励我的那段话:“吴建国,我就是你后面的一堵墙,你只管向前冲,后退的时候有我在这里给你挡着。”如果没有他的信赖和关怀,很难想象我是否可以坚持6年。
    离开华为已接近4年,所从事的行业与工作性质都发生了诸多变化,但每每参加各种交流与聚会,仍然有人一眼便知:你是华为的吧。每次上网,迎面而来的第一主题词还是“华为”,从思科产权之争,员工股权纠纷,到刚刚发生的港湾事件,无一错过我的视线。现在公司里的员工,也大多都是原来华为的同事,甚至连办公室的布置,都还是沿用华为的格调。或许今天,才真正领会到“精神洗礼”的作用,才知道什么叫做“生生不息”。但当终于明白过来的时候,“华为”二字已经挥之不去。
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    第二阶段—核心业务境外上市:通过一级助推的帮助,使华为的无线、宽带等核心业务继续保持高速的增长,在时机成熟的时候,先引入少数战略投资者之后整体或分拆上市,这样除了可以获得更多的资金之外,还可以获得与其他国际公司类似的外部资源条件,并由外而内的深化华为整体的国际化进程。
    第三阶段—聚焦服务:将主要精力从核心网(蛋黄)向业务网(蛋白)转移,利用核心业务上市所获得的资源和能力积累,以“硬”带“软”,由“硬”变“软”,逐步演变成一家提供互联网业务整体解决方案的服务咨询公司。最终成长为一家与IBM、爱立信等比肩的真正的国际一流企业。
    这条看似最为稳妥可行的路径,实际上也同样是布满了风险,因为每一级助推火箭从规划设计到实际运行过程当中,都可能出现各种各样的故障和变数,而任何一步的失误,都有可能将华为这个需要按计划进入预定轨道的卫星引向歧途。对目前的华为来说,在治理结构和决策机制都不够完善的情况之下,业务发展的战略选择固然重要,但内部机制的逐步健全和完善也同样不可忽视。因此,在关注华为战略发展的同时,更应该特别地持续关注华为内部运作模式的转变。
    另外我们必须注意的一点是,华为的未来也在受到外部环境变化的巨大影响。2006年6月19日,此前传闻已久的西门子通信并购案终于尘埃落定,诺基亚与西门子发布联合声明,宣布两家公司将电信设备部门合并,这是在阿尔卡特与朗讯合并案后,一年之内发生的又一起大型合并案。
    这种巨型并购案的频繁出现对华为并不是一个好消息。与国际政治中过去20年来已经发生的故事一样。整个电信业内强势竞争者数量的减少一方面会让华为失去“利益游击战”的腾挪空间,另一方面也将让华为越来越成为强者眼里唯一的挑战者,进而受到更强力的打压。显然,华为面对的最后几个台阶正在变得越来越陡峭。
    客观的事实就是这样残酷,经过多年的“浴血奋战”,华为已经实现了那么多堪称奇迹的进步,但是,面对最后几级通向世界级企业的台阶,华为的困难不是小了,而是越来越大。这样的残酷事实对很多人来说也许将会是毁灭性的精神打击,但是我们相信任正非不是这样的人。
    8年之前的1998年,任正非曾经写下《华为的红旗到底能够打多久》的文章,并借此告诉社会各界以及公司所有员工,华为的红旗一定能够高高地飘扬下去。在8年后华为站在迈向世界级企业的最后几节台阶的时候,在华为为了世界级理想挺身面对着比8年前更大的压力和更多挑战的时候,我们相信在任正非心中,这个问题的答案依旧没有改变。

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